Племя, бригада, гильдия: Как Spotify превратился из стартапа в компанию

Смотрите пост в полноценной красивой верстке

Spotify — шведский музыкальный сервис, предлагающий легальный стриминг музыки мэйджоров и независимых лейблов, включая Sony, EMI, Warner Music Group, и Universal. Его основатель и СЕО — Даниэль Эк. Spotify был запущен в октябре 2008 года.

За два года получил 15 млн постоянных пользователей, из которых 2,5 млн пользовались платными услугами. После этого началась перестройка компании. Сейчас там работает 300 сотрудников в Стокгольме, 200 в Нью-Йорке и небольшие группы в Сан-Франциско.

Быстрорастущие стартапы сталкиваются с кризисом, когда понимают, что компания слишком выросла, чтобы эффективно функционировать теми же темпами, что при 10–30 сотрудниках. Для многих этот период наступает после 100 сотрудников. 

Одни компании строят иерархии, нанимают линейных менеджеров. Другие, как Github или Tumblr, отказываются от иерархий полностью, полагая, что «вертикаль власти» приводит к бюрократии и замедлению процессов, и оставляют горизонтальную организационную структуру с отсутствием менеджеров. Как показал скандал с Github в прошлом месяце, второй подход зачастую приводит к резкому снижению стратегического направления в компании, замедлению роста и синдрому Лебедя, Рака и Щуки.

Существуют ли способы, при которых стартап останется стартапом, продолжит прежний темп инноваций и откажется от иерархий, даже переступив рубеж в 100 человек?

В последнее время всё более популярной в США становится разновидность матричной структуры, которую называют Pod structure. Смысл состоит в том, что компанию разделяют на независимые рабочие группы, своего рода мини-стартапы, которые контролируются линейно.  

Pod structure успешно используют Spotify, Rent the Runway, Artsy, и, кстати, на неё переходят в The New York Times.  Она похожа на стандартную матричную структуру, но при данном подходе рабочие группы разделяются на функциональные продуктовые единицы, когда каждая из них по сути является мини-стартапом, осуществляющим определённую продуктовую функцию.

Spotify уже более трёх лет состоит из около 30 мини-стартапов, которые они называют tribes (племена)

 

Сегодня мы подробно рассмотрим, каким образом Spotify перешёл на Pod-структуру и что необходимо учитывать при переходе.

Spotify уже более трёх лет состоит из около 30 мини-стартапов, которые они называют tribes (племена). Компания перешла на Pod-структуру три года назад, когда в ней было более 200 сотрудников. Тогда главы компании решили, что они хотят оставить дух предпринимательства в коллективе, и отказались от иерархичной структуры.

Первый шаг к созданию Pod-структуры — определение функциональные составляющих компании, которые могут быть разделены на независимые рабочие единицы. Зачастую руководителям сделать это довольно сложно, так как они привыкли смотреть на бизнес как целое.

В Spotify данные единицы называются Племена (Tribes), и в каждом Племени по закону может быть не более 100 человек. Племенам принадлежат функциональные части продукта, например рекомендательная система, плеер на сайте, мобильные приложения, архитектура поведения пользователя (User flow), архитектура клиентской части сайта (Front end), архитектура ядра сайта (Back end). Важно, чтобы функциональные части были достаточно масштабными (чтобы решаемые задачи мотивировали сотрудников) и при этом довольно автономными.

Данный вид рабочей единицы по сути аналогичен отделу в иерархичной структуре.

Далее были созданы рабочие группы внутри каждой единицы (Племени). Предстояло убедиться в том, что у каждой группы есть достаточное количество сотрудников, чтобы успешно и независимо запускать и продвигать свою часть продукта. Основной юнит разработки в Spotify называется Бригада (Squad).

Бригада обычно состоит из 10–15 человек, в команду входят Владелец продукта, продуктологи, программисты, дизайнеры, тестировщики, Agile-коучи, маркетологи, специалисты баз данных и т.д.  Команда формируется таким образом, чтобы она могла независимо выполнять весь функционал запуска продукта, а точнее, спроектировать, разработать, тестировать, запустить, модифицировать и продвигать продукт. Главой Бригады является Владелец продукта (Product owner), им в зависимости от проекта может быть продуктолог или программист.  Основные принципы, которые применяются в единицах: minimum viable product , validated learning, continuous delivery, scrum.

Рабочие единицы  должны быть довольно автономны, но при этом необходимо строить процессы для отслеживания эффективности каждой гильдии.

В Spotify главы компании каждый месяц оценивают, насколько эффективно работает каждая Гильдия и что мешает её росту. Ниже — пример оценок гильдий.

 

AREA

 

 

AVERAGE VOTE

(1.0-3.0)

 

 

TREND

 

 

 

 

 

product owner

 

 

 

 

Stable 

 

 

 

 

Agile coach

 

 

 

 

 

Stable 

 

 

 

 

Influencing work

 

 

 

 

Stable 

 

 

 

 

Easy to realease

 

 

 

 

Deteriorating  

 

 

 

 

process that fits team

 

 

 

 

Improving       

 

 

 

 

A mission

 

 

 

 

Deteriorating  

 

 

 

 

Org. support

 

 

 

 

N/A

 

 

 

 

Основными параметрами оценки являются эффективность главы Бригады и agile-коуча, степень важности проекта Бригады для нужд компании, сроки релизов (частота обновлений версий продукта), налаженность внутренних процессов в команде, миссия команды и её соответствие миссии компании и уровень поддержки, оказываемой сверху (руководителями).

Во время оценки эффективности работы команды особое внимание уделяется анализу эффективности взаимозависимости бригад.

Довольно часто при проектных работах Бригады всё равно зависимы друг от друга. В процессе ежемесячной оценки эффективности Гильдий особое внимание уделяется анализу зависимостей Бригады от других Бригад, и, если наблюдается взаимозависимость, которая тормозит рост, Бригады собирают вместе и решают вопрос разделения задач, чтобы удалить зависимости.

 

AREA

 

 

SQUAD 1

 

 

SQUAD 2

 

 

SQUAD 2

 

 

product owner

 

 

 

 

 

 

 

 

Agile coach

 

 

 

 

 

 

 

 

Influencing work

 

 

 

 

 

 

 

 

Easy to realease

 

 

 

 

 

 

 

 

process that fits team

 

 

 

 

 

 

 

 

A mission

 

 

 

 

 

 

 

 

Org. support

 

 

 

 

 

 

 

Не менее важным при оценке эффективности работы Бригад является поиск и устранение дублирования задач между ними.

Довольно часто специалисты из разных Гильдий могут работать над однотиповыми задачами, например: система взаимодействия пользователей на сайте и внутри мобильного приложения или построение автоматизированной системы поиска ошибок внутри кода в любом подразделении. При отсутствии коммуникации между Гильдиями может сложиться ситуация, когда программист одной из них решает задачу, которая уже решена в другой, что приводит к неэффективному распределению ресурсов. Именно поэтому необходимы кросс-функциональные группы, состоящие из однотипных специалистов, которые могут эффективно обмениваться опытом.

Для этого в «Спотифай» существуют Подразделы (Chapter). Подраздел — это группа из однотипных специалистов из всех Гильдий (Подраздел продуктологов, Backend-программистов, дизайнеров и т.д.) Они встречаются каждые две недели — месяц для того, чтобы обсудить все текущие проблемы и вопросы и поделиться опытом. Главная цель встреч — определить однотипные задачи и совместно найти решение либо образовать новую эффективную взаимозависимость между Гильдиями с похожими задачами.

Как вы заметили, один из важных пунктов в оценке эффективности Бригад — миссия и её соответствие миссии компании. Для того чтобы Бригада была активна в инновациях, обязательно нужно проводить работы по поддержанию взаимообучения и ощущения сплочённости команды. Для этого каждая команда обязана как минимум раз в неделю (или четыре дня в месяц) работать над инновационным проектом, который прямо не связан с основным проектом. Это могут быть и хакатоны, и проекты с более глобальной миссией (поддержание инфраструктуры города, благотворительность, обучающие программы и т.д.)

Каковы результаты этого подхода?

Источник: Glassdoor.com

Spotify активно растёт минимум на 30% ежегодно, на платформе 25 млн активных пользователей и 20 миллионов загруженных треков. Команда выросла с 25 человек в 2011 году до более 500 к 2014 году. Внутренняя культура Spotify сохранилась — согласно внутренним исследованиям, 95% сотрудников готовы рекомендовать своё место работы друзьям (что на 2% выше Facebook и на 5% выше Google). А главное, темпы релизов новых версий продукта и их качество сохранились.

Текст: Юля Незнанова



Читать на эту тему:

Альфа-менеджер: Какими качествами должен обладать СЕО стартапа



Дальняя связь: Как управлять командой на расстоянии



FBITS: Как заработать на неоклассической музыке



Spotify открыл представительство в России

Источник: HOPES AND FEAR