Редакция Spark.ru: Как найти самые перспективные сегменты бизнеса с помощью двух простых таблиц

Для успешного роста бизнеса надо четко понимать, с кем ты работаешь, что им нужно, что ты им можешь дать и сколько за это получить. О том, как это быстро сделать, рассказывает основатель Sapiens Consulting Станислав Бирюлин. В конце сентября новая книга бизнес-консультанта Станислава Бирюлина «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней». В ней собраны конкретные практические шаги, которые в кризисное время помогут быстро перестроить бизнес и адаптировать его к новых условиям. В преддверии презентации Spark с разрешения автора публикует главу, посвященную правильной сегментации потребителей и построению карты рынка. Обложка новой книги Сегментация, матрица ценностей и карта рынка О чем эта глава? О том, как разбить ваших клиентов, действующих и будущих, на сегменты и составить полную картину рынка. Зачем она нужна? Только совсем малые бизнесы работают с одним типом потребителя. Большинство обслуживает клиентов с различными ценностями и потребностями. Чтобы научиться работать с ними, нужно четко разбить их на сегменты и изучить каждый сегмент в отдельности. Необходимо понять, с кем мы конкурируем в каждом сегменте и насколько остро. Сегментация потребителей — очень важная задача с точки зрения и стратегии, и операционной работы. Слишком широкое понимание «потребителя», попытка продавать разным клиентам один и тот же продукт одними и теми же методами могут привести к падению выручки вследствие плохого знания интересов отдельных сегментов. Если ваш исторически сложившийся пул клиентов дробится на очень разные сегменты, с очень разными ожиданиями от продукта (и даже потребляющими разные продукты), то это, скорее всего, не разные сегменты, а разные рынки. Их стратегии вообще стоит рассматривать отдельно. Скорее всего, с такими разными клиентами работают и разные подразделения (хотя бы частично — например, разные отделы продаж), и тогда их стоит рассматривать как разные бизнес-единицы (BU—business units) и строить для каждого свою стратегию. Грань между рынками и сегментами условна, и вы должны сами определить для себя, работаете вы с разными сегментами или разными рынками. Например, компания, продающая компьютеры, может считать различных клиентов — физических и юридических лиц, например, — разными сегментами или разными рынками. На мой лично взгляд, это скорее разные рынки. Если для работы с различными группами потребителей вам приходится модифицировать продукт или сопутствующий сервис, проводить разную маркетинговую и ценовую политику, разбивать отделы маркетинга и продаж на подотделы — по направлениям или создавать бизнес-юниты, то это скорее рынки, чем сегменты. Но вы также должны отдавать себе отчет в том, что чем больше бизнес-юнитов (и, соответственно, стратегий) в вашей компании, тем сложнее такой конструкцией управлять. Требования к качеству управления растут не пропорционально числу юнитов, а значительно быстрее. Например, на рынке оптовых продаж канцтоваров есть крупные государственные заказчики и крупные частные покупатели. Первые отличаются от вторых тем, что им нужен относительно узкий ассортимент, но зато очень низкая цена. Вторые тоже обращают внимание на цену, но им требуется значительно больший выбор. Практика показывает, что для компании очень сложно работать с обоими сегментами, так как их ожидания от товара и сервиса почти не пересекаются. Это разные рынки, а не разные сегменты. Работать на двух рынках сразу куда сложнее, чем работать с двумя сегментами. Остерегайтесь простых методов сегментации, таких как «крупный-средний-мелкий» или «госкомпании — частные компании — частные лица». Лучше всего использовать для сегментации принцип «искомой выгоды». Принцип «искомой выгоды» подразумевает, что вы объединяете в сегменты клиентов не по их внешней схожести и не по виду деятельности, а по аналогичным ожиданиям от продукта (то есть в основе «работа», которую делает продукт). Какие-то клиенты всегда хотят низких цен («работа» — сэкономить клиенту деньги). Какие-то — наличия товара на складе («работа» — сэкономить клиенту время или складскую площадь). Какие-то — быстрой доставки, какие-то — специфических модификаций товара и т. д. Это и есть «искомая выгода». Если требования клиентов не слишком разнятся между собой, это все-таки сегменты, а не рынки. Например, компания по производству скотч-ленты и стрейч-пленки традиционно сегментировала клиентов по двум признакам: «крупные-средние-мелкие» и «пищевые-непищевые». Но когда отдел маркетинга провел анкетирование клиентов, выяснилось, что это была ошибочная сегментация. У крупных пищевых клиентов требования к продукту (например, адгезия, ассортимент и наличие на складе) могли полностью пересекаться с ожиданиями клиентов из мелкого непищевого сегмента и совершенно не совпадать с ожиданиями похожих на них компаний. Для целей операционного управления вам может понадобиться множество других форм и методов сегментации — от когортного анализа до социально-демографических характеристик, от места потребителя в воронке продаж до географии. Но для стратегических целей или для отладки вашей бизнес-модели, как правило, сегментация по искомой выгоде подходит больше всего. Итак, для построения стратегической карты сегментов и ценностей вам понадобятся ответы на следующие вопросы. Каковы основные сегменты, с которыми мы работаем сейчас (с точки зрения «искомой выгоды» или «работы»)? Каковы их ценности? Каковы наши потенциальные клиенты и их предположительные ценности? Кто сейчас является нашими основными конкурентами в каждом сегменте? Как эта картина изменится через три-пять лет? Для того чтобы перейти к сегментации, вам необходимо исследовать своих потребителей (либо с помощью профессиональной организации, либо на свой страх и риск, своими силами), разбить их на сегменты по искомой выгоде и составить следующую таблицу (рис. 9). В таблице на рисунке в левом столбце перечислены все клиентские ценности, представляющие интерес хотя бы для одного сегмента. В остальных столбцах мы оцениваем в баллах важность той или иной ценности в глазах потребителей из того или иного сегмента. Матрица «продукт-сегмент» Прежде чем мы перейдем к построению карты клиентских ценностей, я хочу предложить вам задаться вопросом: а все ли действующие сегменты клиентов приносят нам доход и имеют перспективы с точки зрения развития? Питер Друкер говорил, что отказываться от чего-либо в бизнесе не менее важно, чем создавать что-то. Отказ от убыточного сегмента с перенаправлением ресурсов в более перспективные области может быть таким же способом развития, как и поиск новых сегментов. В этом вам может помочь матрица «продукт-сегмент». Допустим, у вас есть несколько продуктов (продуктовых групп) и несколько клиентских сегментов. Не все продукты и не все сегменты одинаковы с точки зрения выручки и маржинальной прибыли, которую они приносят. Одна простая матрица может дать вам ответы на многие вопросы или, по крайней мере, обильную пищу для размышлений. В ней сразу несколько аналитик сведены в одну удобную графическую форму (см. рисунок 10). В столбце слева размещаются продукты компании (продуктовые группы). Число под названием продукта отображает текущий объем продаж. Зеленые и красные треугольники-стрелочки возле названий указывают на то, растущие это продукты или падающие (можно для оценки использовать как фактические данные о росте/падении, так и наши оценки на перспективу: считаем мы, что продажи будут расти или падать?). В верхней строке мы размещаем основные действующие клиентские сегменты. При помощи красных и зеленых треугольников мы также отмечаем либо фактическое положение дел в сегментах, либо (лучше) ожидаемое. Цифры в абсолютном выражении отражают нашу оценку объема данного сегмента, цифры в процентах отражают нашу оценку своей доли в этом сегменте. Например, наша доля в сегменте 2 общим объемом в 6 миллиардов составляет 9%, то есть мы продаем в этот сегмент товаров или услуг на сумму 540 миллионов рублей ежегодно. На пересечении каждой строки со столбцами отражаются наши текущие (либо ожидаемые) результаты продаж данного продукта данному сегменту. Мы оцениваем результаты не в цифрах, а относительно друг друга, как «высокие», «средние» или «низкие». Например, один миллион выручки или маржинальной прибыли для малого бизнеса может быть высоким показателем, для среднего — средним, а для крупного — малым. Вам заранее нужно определиться и договориться с командой, что считать низкой выручкой или маржей (Н) для вашего бизнеса, что средней ©, что высокой (В). В таблице мы для наглядности подкрашиваем все Н красным, все С — желтым, все В — зеленым. Например, продукт 4 вовсе не продается в сегменте 1. В сегменте 4 этот продукт продается с низкой выручкой (Н), но со средней маржей ©. Продукт 2 в сегменте 3 продается в больших объемах (высокая выручка, В), но маржинальность — средняя ©. Такое графическое представление продуктов, сегментов, выручки и маржинальности на одном рисунке позволяет быстро принимать решения, в какие продукты и сегменты стоит инвестировать, какие нужно удерживать, какие закрывать, с учетом нашей доли в сегментах и перспектив их роста (падения). Но для принятия более сложных и долгосрочных решений, например о корректировке стратегии или бизнес-модели, нам не хватает ценностей сегментов. Для этого мы используем похожий, но немного другой инструмент — «матрицу клиентских ценностей». Матрица клиентских ценностей Мы уже говорили о том, что даже те клиенты, которых вы однозначно относите к «своему» рынку, не одинаковы с точки зрения перечней ценности и их весов. Как я писал в начале книги, графический формат представления данных всегда выигрывает по сравнению с текстовым, поэтому данные расположим в виде таблицы (рисунок 11). В таблице мы также учтем текущий размер сегмента (в деньгах), нашу долю в нем (в %) и ожидаемый вектор роста (падения) — красная или зеленая стрелка. В этой таблице мы свели воедино сегменты, их размер, динамику роста, ценности клиентов сегмента и конкурентов. Сегменты с первого по пятый — наши текущие, мы с ними уже работаем. Сегменты 6 и 7 — потенциальные клиенты, которых мы считаем перспективными. Если на пересечении строки «ценность» и столбца «сегмент» ячейка закрашена красным, значит, эта ценность для данного сегмента имеет максимальное значение. Если желтым — среднее, если зеленым — не слишком значительное. Напомню, что ранее мы составляли таблицу клиентских ценностей для каждого сегмента и оценивали их в баллах. Ценность от 1 до 4 баллов соответствует желтому цвету, от 4 до 7 — зеленому, более 7 — красному. Если ячейка никак не закрашена, значит, данная ценность не представляет для данного сегмента значимого интереса. Аналогично с конкурентами: если мы остро конкурируем за сегмент с некой компанией, то ячейка закрашена красным, если средне — желтым, если конкуренция невысокая — зеленым. Напомню, что если вы работаете не только с разными сегментами, но и с разными рынками, то таких карт у вас будет столько же, сколько и рынков. Конкурентов, их сильные и слабые стороны нам необходимо знать, и эта информация должна быть также собрана заблаговременно. Что мы видим на карте? Что ценности новых сегментов, 6 и 7, мало пересекаются с ценностями наших сегодняшних клиентов. Эти сегменты велики, и они, по нашим прогнозам, будут расти. Однако если мы захотим работать с этими сегментами, нам придется столкнуться с новыми для себя конкурентами — 6 и 7. Сможем ли мы перестроиться таким образом, чтобы стать привлекательными для сегментов 6 и 7, не растеряв преимущества в глазах существующих клиентов? Также мы видим, что сегмент два — не очень крупный, но растущий. Но и конкуренция в нем самая высокая уже сейчас. Наша доля в нем — 14%. Какие решения мы должны принять в отношении этого сегмента? Удерживать свою долю? Наращивать? Сокращать присутствие в сегменте? Если матрица показывает, что в этом сегменте уже сейчас можно работать только на минимальной марже, то в будущем ситуация, скорее всего, станет хуже. Конкуренция в сегменте 5 относительно невысокая. Но при этом для него очень важна ценность № 8, которая не представляет интереса для других сегментов. Можем ли мы эффективно работать одновременно и с сегментом 5, и с прочими? Наша доля в нем сейчас невысока (видимо, именно потому, что мы не можем предложить клиентам ту самую ценность № 8), что означает, что нам будет непросто бороться за рост своей доли. При этом сегмент — самый крупный из имеющихся, к тому же растущий. В каждом случае выводы, которые вы сделаете на основании изучения этой матрицы, будут своими, но пищи для стратегических размышлений она вам даст множество. Считаю важным обратить ваше внимание, что выбор сегментов 6 и 7 в качестве потенциальных является предварительным. Возможно, в ходе обсуждения ваша рабочая группа придет к выводу, что данные сегменты слишком сложны или недостаточно привлекательны для входа. Тогда вы можете принять решение дополнительно рассмотреть еще один или несколько сегментов. Естественно, для этого вам предварительно придется как следует изучить их — с точки зрения ценностей, объема, динамики и текущего уровня конкуренции. Задача будет еще сложнее, если с этими сегментами работают совершенно незнакомые вам конкуренты. Но двигаться в какие-либо сегменты вслепую (просто потому, что они большие и растущие) крайне опасно. Табличная форма анализа рынков удобна, она содержит цифры, но вам может больше понравиться графическая форма. Дело в том, что диаграммы и другие инструменты — это не только средство детального представления важной информации, это еще и средства коммуникации между руководителями различных департаментов и иными сотрудниками. И чем проще, нагляднее и визуальнее будут эти средства, тем больше шансов, что коммуникация будет протекать быстрее и с меньшими потерями. Возьмем для примера оптовый рынок канцелярских товаров. На самом деле это даже не единый рынок, а совокупность из трех рынков, которые отличаются друг от друга одновременно и типами покупателей, и искомыми выгодами большинства клиентских групп. Это рынок государственных покупателей, частных компаний и частных лиц. И у всех трех типов клиентов различные ожидания. Государственные компании закупают достаточно узкий ассортимент, но их главное требование к товару — низкая цена. Частные предприятия тоже любят экономить на закупках, но им также важно качество, и они закупают значительно более широкий ассортимент. Частному потребителю очень важна безопасность, помимо этого, с точки зрения простых людей, в понятие «канцтовары» входят также краски для рисования, пластилин и другие товары для детского творчества и школы. И хотя всем трем типам клиентов нужны, скажем, карандаши или ручки, этих клиентов уверенно можно назвать разными рынками, а не разными сегментами одного рынка. На рисунке 12 представлено деление общего рынка под условным названием «канцтовары» на три рынка. Это учебный пример, и распределение секторов диаграммы не отражает реального расклада сил ни на одном существующем рынке канцтоваров. Но очевидно, что внутри каждого рынка существует множество сегментов. Требования к продукту крупных и малых компаний, состоятельных и небогатых потребителей могут существенно различаться, поэтому для принятия стратегических решений необходимо раздробить рынки на сегменты, как на рисунке 13. Рынки разделены между собой красными линиями. Первый рынок распался на пять сегментов, второй — на четыре, третий — на шесть. Ширина каждого «ломтика» отражает долю данного сегмента на совокупном рынке. Еще раз на всякий случай подчеркнем, что под словом «рынок» мы должны понимать не только совокупность продаваемых товаров, похожих на наши, но совокупность потребителей, решающих свои жизненные или рабочие задачи при помощи наших продуктов, их аналогов или товаров-субститутов (товаров-заменителей), которые позволяют удовлетворить те же потребности, пусть и иным способом. Например, развитие ЭДО, электронного документооборота, является прямой угрозой рынку канцелярских товаров. С одной стороны, IT-компании, продающие решения для ЭДО, мало похожи на оптовых продавцов канцтоваров. С другой стороны, эти IT-компании приходят к тем же клиентам и продают им решения, позволяющие им справиться с теми же задачами. А если, например, весь мир начнет пользоваться электронными стилусами и планшетами вместо бумаги и ручек, это тоже необходимо учитывать. С одной стороны, можно просто выкинуть ЭДО из рассмотрения, поскольку традиционная канцелярская компания не имеет компетенций и опыта, чтобы бороться за место на рынке ЭДО. Можно просто смотреть, как сжимается твой традиционный рынок, и пытаться выдавить с него конкурентов, чтобы сохранить свои объемы продаж. С другой стороны, у традиционной компании на рынке канцтоваров есть ценный актив — клиентская база. Торговые агенты компании хорошо знают своих клиентов и умеют с ними работать. Что ж, клиенты, которым они много лет продавали бумагу и скрепки, теперь хотят перейти на ЭДО — это тренд, остановить который уже нельзя. Но традиционная компания может попробовать купить стартап на рынке ЭДО и интегрировать его в свою сбытовую систему. Не факт, что это решение лучшее, но оно точно заслуживает рассмотрения. Значит, на «карте рынка» должны быть и провайдеры услуг ЭДО. А именно: на ней должны появиться отдельные рыночные сегменты — потребители, пользующиеся товарами-субститутами (в нашем примере — компании, перешедшие на ЭДО), со своей долей. Но эта картина тоже не полна. Кто работает в каждом сегменте, какова доля каждого игрока? Чтобы визуализировать эту информацию, необходимо добавить в диаграмму конкурентов, а заодно и динамику рынка, как на рисунке 14. Цифрами с 1 по 12 обозначены ключевые игроки данного рынка, где игрок 1 — это наша компания, а игроки с 2 по 12 — наши конкуренты. Справа в «легенде» к диаграмме мы видим, где какой сегмент, например, «Р1 сегмент 4» расшифровывается как «Рынок 1, сегмент 4». Красными и зелеными треугольниками, как и в таблице, мы обозначили темпы роста (падения) данного сегмента. Теперь наша картина достаточно полна, и мы можем начинать обсуждение — в какие сегменты нам в первую очередь необходимо выходить и почему. Многие предприниматели жалуются на отсутствие в свободном доступе данных для подобного анализа. Например, наш конкурент работает на нескольких рынках, часть из которых не имеет к нам вообще никакого отношения. Но в консолидированной отчетности, выложенной в открытом доступе, выручка конкурента не разделена по бизнес-направлениям или рынкам. Как быть? Практика показывает, что на самом деле данных о рынке больше, чем кажется, — при условии, что вы уделяете этой задаче достаточно времени. Кроме того, в этом деле не нужна аптекарская точность. Неважно, какая у конкурента доля рынка — 23,4 или 23,7%. Важно, что она больше 20% и меньше 25%, и этого вполне достаточно для принятия решений. Но эти данные необходимо собирать обязательно. Вести бизнес без карты рынка — все равно что воевать без карты местности и разведданных. Читайте также: Как я сделал приложение для себя, и оно понравилось 20000 пользователей Женщина, которая сделала TikTok: что известно о «продуктовом гуру» ByteDance Как небольшая компания из России помогает армии США, Google и UEFA моделировать реальный мир Как парень из Москвы построил в Калифорнии миллиардный бизнес на облачных технологиях Как 19-летняя студентка придумала сервис Canva

Источник: spark.ru