Aitarget Tech: Как синхронизировать продажи и работу с клиентами? Опыт перестройки кросс-функциональных команд от Aitarget Tech

В середине 2020 года у нас в Aitarget Tech были все составляющие эффективной компании: профессиональная команда аккаунт-менеджеров, корпоративная культура мечты, прекрасный большой офис в стиле лофт, высокие HR-метрики и уровень счастья сотрудников. Но за всем этим скрывались проблемы: нечеткая структура команд, запутанный рабочий процесс и размытые зоны ответственности каждого участника. Статья была впервые опубликована на vc.ru . Как мы анализировали ситуацию, перестроили отделы и наконец добились эффективной системы и наладили рабочий процесс — рассказывает аккаунт-директор Aitarget Tech Рома Качесов . Какие ассоциации возникают у вас при мысли о современной digital или IT-компании? Скорее всего, что-то вроде открытости, свободы мысли и отсутствия устаревшего взгляда на организацию работы. Возможно, Lean подход или Agile в их классическом виде. Но в реальности все сложнее, и корабль мечты о Долине разбивается о рифы в момент перехода от стартапа к серьезному игроку на рынке SaaS-решений. Несмотря на успех компании и уровень счастья сотрудников, у нас в середине 2020 года были проблемы с организацией рабочего процесса. Мы провели большую работу и теперь делимся основными этапами построения коммерческого департамента, которые вывели из практики. Если коротко: Традиционная связка «менеджер по продажам + аккаунт» не достаточно эффективно работает на достижение целей по продажам в IT-проекте. Нужен один, но кросс-функциональный специалист. При этом нас с командой ждет еще очень многое: инжиниринг бизнес-процессов, их дальнейший анализ и оптимизация, а также работа с частными случаями. Кстати, вот основные цели, которые мы преследуем: Готовность структуры подразделения к кратному масштабированию; Способность указать каждому сотруднику вектор личного развития и поддерживать инициативы внутри команды; Построить систему работы и взаимодействия без лишней бюрократии, но с четким пониманием для участников «куда смотреть» и «что делать», чтобы... ... делать деньги. Шаг 1: Увидеть, что пора меняться Зачем люди придумали разделение труда? Все логично — чтобы результат работы был максимально качественным. В стартапах разделение труда не всегда работает, потому что нет бюджета на профильных специалистов. Когда стартап превращается в большую компанию — снова пора возвращаться к разделению. И когда отдел начинает отвечать за несколько направлений одновременно, обязательно приходит необходимость разделить функционал команды. Как поймать этот момент? На что ориентироваться? Точно ли такое разделение принесет выгоду, как экономическую, так и мотивационную? Небольшая ремарка — реструктуризацию мы начали с отдела аккаунт-менеджеров наших клиентов, которые купили платформу Aitarget Tech для создания и аналитики креативов в рекламе на основе каталога. Маркеры принятия решения Мы обозначили четыре основных пункта: Непрозрачная подчиненность и запутанная структура. Например, аккаунт-менеджер может получить задачу не от тимлида, а от отдела продаж с просьбой вести онбординг. Если такое происходит часто и без таск-трекинга, то тимлид не может точно прогнозировать загруженность команды. Перегруженность руководителя. Единовременно управлять более, чем семью сотрудниками, тяжело — фокус теряется, из-за чего страдает операционный контроль и дедлайны, а в календаре не остается места для быстрого обеда. Слишком разная нагрузка на сотрудников одного уровня и нечеткий функционал. Например, один аккаунт просто ведет клиентов, другой при этом помогает сейлзам, а третий — дополнительно продает что-то клиентам. В таких условиях сложно понять, кому отдать нового клиента, особенно если появляются дополнительные факторы — уровень навыков свободных менеджеров или результат первичного скоринга клиента. Обратная связь от сотрудников в стиле «я не понимаю, что мне делать и за что я отвечаю». Если совпадают 2 или 3 пункта сразу — точно пора менять структуру. Но сложность — в разной степени готовности людей внутри команды к переменам. Ценность изменений всегда тяжело донести до окружающих. Тут важно помнить, что на бумаге бывает только консалтинг, а менеджмент — это люди. Мы внедряем что-то для людей, но именно из-за людей это и бывает сложно. Шаг 2: Сделать два отдела из одного Самая большая сложность на стыке продаж и ведения клиентов — разный профиль экспертизы продавца и аккаунт-менеджера, разрыв между которыми нужно закрыть. Приведем абстрактный пример: представьте, что наша цель — продать арабскому шейху самолет. Менеджер по продажам опишет все преимущества владения воздушным транспортом, но когда шейх попросит провести ему тест-драйв и доставить его из точки А в точку В, чтобы убедиться во всем лично, нам потребуется пилот. При этом умеет ли сам пилот продавать, шейха мало волнует. С программным продуктом похожая ситуация: менеджер по продажам может донести ценность услуги до клиента, но «взлететь» у продавца не получится. Даже на этапе онбординга может понадобиться навык общения с «диспетчерами» — продуктовыми менеджерами и разработкой. Выход такой — нанимать и выращивать таких пилотов самостоятельно. Мы назвали их Business Development Managers (сокращенно «биздевы») и сформулировали для них такой функционал: демонстрация платформы потенциальным клиентам в паре с менеджером по продажам; лидирование процесса онбординга, составление его стратегии и координация всех участников Aitarget Tech ; согласование с клиентами индивидуальных финансовых условий; стратегическая работа с текущими клиентами, проведение CustDev, сбор обратной связи и предложения по решению текущих задач. Мы придерживаемся важного правила: Время аккаунта принадлежит клиенту, потому что последний за это заплатил. Если бы у нас не было биздевов, то аккаунты, которые ведут существующих клиентов, были бы вынуждены отвлекаться на продажи — а это недопустимо, так как теряется эффективность. Шаг 3: Выбрать подход Проблема обозначения четких зон ответственности возникает сразу — как только руководитель начинает выделять новый функционал и распределять его между смежными подразделениями. В нашем случае решение этой проблемы нашлось с неожиданной стороны. Отдел маркетинга в тот момент разрабатывал карту пути клиента в компании (Customer Journey Map или CJM), в которой определял точки контакта Aitarget Tech с клиентом. Родился следующий инсайт: Осью всех наших процессов и инструментов является клиент, поэтому работу нужно строить вокруг него. Это помогло нам ускориться. Мы декомпозировали семь точек контактов с клиентом на 40 и на каждый этап назначили ответственного, коммуникатора и саппорт. Рабочий процесс стал понятнее: все участники увидели свои задачи, а мы превратили их в должностные инструкции. Шаг 4: Найти инструменты, без которых нельзя обойтись Должностные инструкции Обычно они сформулированы формально, но мы включили в эти инструкции реальный функционал сотрудника, хоть и без деталей. Создать должностные инструкции для биздевов было сложно — в компании такого функционала раньше не было. Мы прошли через несколько итераций согласований и обсуждений документа с будущими биздевами, после чего запустили его в работу. CRM Когда отдел разделятся на несколько, возникает необходимость ресурса, который бы объединял в себе информацию о клиентах и текущих задачах. О внедрении CRM мы можем написать отдельную статью, но сейчас ограничимся основными этапами, через которые прошли: составили дерево задач, которые должна была решать CRM; попробовали внедрить Битрикс24 на тестовой группе сотрудников; отказались от Битрикс24; попробовали Trello на всем подразделении: с таск-трекером все здорово, но при этом там неудобно хранить информацию и анализировать метрики. В итоге мы остановились на комбинации нескольких инструментов: monday.com хранит информацию о клиентах и выполняет функцию таск-трекера; Google Sheets — хранилище сведений о бюджетах; Confluence стал базой знаний, инструкций и регламентов. Весь процесс внедрения этих инструментов занял у нас менее полугода, что для команды ~15 человек с тестом трех продуктов мы считаем сжатым сроком. Файл KPI Этот стандартный инструмент помогает аккаунтам и биздевам следить за поступающими доходами, планировать следующий квартал и смотреть за общей динамикой роста компании. Конечно, есть минусы: из-за работы всей командой в одном файле возникают ошибки, но это вопрос постоянно улучшения документа и его структуры. Последний большой релиз был в начале 1 квартала 2021. База знаний Чем больше сотрудников и сложнее устройство команд, тем больше появляется рабочих вопросов. Вместо того, чтобы каждый раз отвечать на них, можно создать базу знаний, которая еще и разгрузит руководителя. Типичных вопросов становится настолько много, что проще отвечать на них ссылкой, — в этот момент пора писать статьи, инструкции и руководства. Мы решили пересмотреть подход к внутреннему обучению и глобально переработать все материалы, которые хранились в базе знаний. Мы планируем самое важное превратить в инструкции, остальное в статьи. Также сотрудники могут выбрать тему и написать о ней во внутренний блог, если в базе знаний нет необходимой статьи. Это помогает нам закрывать информационные пробелы. Шаг 5: Выбрать руководителя новой команды Тут возникает сразу несколько вопросов: брать руководителя со стороны? Выбрать кого-то из команды? Или пусть новым отделом руководит менеджер, который занимается распределением команд? Нам повезло: у нас есть оценка сотрудника по системе 360о, которую внедрил HR-департамент. Мы имеем достаточно накопленных данных каждого участника команды и понимаем потенциал. Хотя без амбиций и желания кандидата ничего не получится. Он должен понимать, что ему придется преодолеть барьер, когда коллеги станут подчиненными и нужно будет контролировать их, требовать достижения результата, вдохновлять и лидировать. Мы пришли к такому тезису: Любое принятое управленческое решение должно иметь возможность отката без последствий. Поэтому мы даем сотруднику пробный — или испытательный — период, чтобы он мог понять, точно ли он хочет развиваться как руководитель и справляется ли он с новой ролью, чтобы работать так дальше. Как контролировать руководителя Мы считаем, что контроль нужен, но несколько в ином понимании: руководителю всегда нужна поддержка своего руководителя, чтобы находиться в фокусе и не сомневаться в своих действиях; необходимо четко ставить задачи, письменно и в идеале по S.M.A.R.T.; иногда неплохо слышать «крик тренера» из-за пределов площадки — это дает руководство к действию и понимание, что тебя не бросят и не дадут проиграть; нужно помогать расти руководителю, но тет-а-тет — с оценкой проделанной работы и фиксацией ошибок; совместная работа — самый быстрый способ синхронизироваться и привыкнуть к друг другу двум руководителям. И в завершении Выгоды от перестроения отдела Возможность сопоставить KPI’s сотрудников и цели компании, а также создание прозрачной финансовой мотивации. Распределение нагрузки и ее точный подсчет в моменте означают быстрое принятие решения о том, кому отдавать нового клиента. Создание системы грейдов и четких критериев к каждому — так у сотрудника появится нефинансовая мотивация к развитию. Открытие профильного функционала — это дает возможность сотрудникам заниматься тем, что им больше нравится. Также этот фактор помогает сотруднику делать горизонтальный переход, если он выгорел и ему больше не интересно заниматься только аккаунтингом. Не бойтесь строить систему — ведь люди сами стремятся к упорядочиванию всех процессов в жизни. Ваша задача — грамотно выбрать инструменты и доступно донести смысл изменений до сотрудников. Проще всего с поздними миллениалами: они позитивно воспринимают перемены, а иногда сами предлагают идеи для них. Руководителю остается только подхватить и реализовать эти инициативы. Важно соблюдать баланс желаний сотрудников и целей бизнеса. Создание крупного отдела из четырех больших команд — это всегда конфликт интересов. Нужно сделать так, чтобы всем было комфортно взаимодействовать друг с другом и достигать целей.

Источник: spark.ru